在《HR為何不受重視》這篇文章里，我們提到了HR尷尬的現狀。如何讓HR從幕后走到臺前？華一eHR建議HR朋友們需要做好下面幾個工作。
1）減少HR基礎工作的時間
?
大多數HR總是沉浸在事物性的工作中而拔不出來。事物性的工作并不可能給公司帶來更大的價值，只會讓HR成為名副其實的“后勤部門”。
?
一般解決這個問題的辦法有兩種，一是外包，現在很多公司都把HR事物性的工作外包出去，比如招聘，比如員工買社保等等。這樣的好處是，另一種方式是在企業建立起人力資源電子化信息系統，能快捷的處理各種事物性工作，極大的提高了工作的效率。
2）做老板關心的事情
?
老板關心的價值點在那里，分析整個價值鏈，你會發現最容易引起老板興趣的無非這樣幾個部分：公司流程體系建設、制度的完善、組織結構的精簡、員工的工作效率與效益等方面。找準了這些核心點，那么我們就需要去重點開發與完善這些老板關心的點和面。
3）滲透到業務部門中去
?
業務部門經常說我們HR不懂業務，總愛瞎指揮。這的確不是空穴來風，我們HR真的還得熟悉業務知識，了解業務部門的基本運作，只有知己知彼，才能在管理中百戰百勝。才會讓業務部門真正的心服口服。
4）變人力資源為人力資本
?
在我們的觀點中一直把人力當做一種負債，因為你要給他付工資，給員工付的工資及公司對其的其他投入稱之為人力成本。我們要改變這種觀點。不光要提人力成本，還要提人力資本。人是能產生價值的，雖然他產生的價值是無形的，看不見的，摸不著的，但我們不能因此而忽略人力資本的存在。
?
將人力資源變人力資本的一個有效辦法就是將人力資本的無形化變為有形化，人力資本產生的價值我們將它進行評估。經濟增加值（EVA）在人力資源管理的應用目前在國內還處于起步階段，EVA計算時把用于招聘、提高和保留關鍵員工的開支資本化處理，在員工能夠發揮其預期的生產效率的期間予以攤銷。
?
人力資源投資的管理應以員工創造的經濟增加值的最優化為標準。即把經濟增加值作為獎勵管理人員為提高經濟增加值所作的貢獻的標準，從而保證公司現有人力資源被充分利用和開發。這樣，經濟增加值將聘用、提高人力資源的投資和利用人力資源創造的價值有機結合起來。
5）成為公司企業文化的牽引者
?
提到企業文化，很多HR可能會自己都覺得這個東西很虛。一般HR做企業文化就是抄抄先進公司的制度，口號，標語。如果注意觀察會發現，80%的公司的核心價值都是創新、奉獻、以人為本之類的。這些東西寫出來了就要執行，深圳有一家民營企業，這家企業也提倡以人為本。但是真的做到了嗎？沒有，老板官僚作風嚴重，管理過于死板。曾經老板要調一個員工到另外一個分公司去工作，而該員工由于家庭的原因不能接受調遣。其實正常的安排另外一個員工去就可以了。老板卻非要固執的安排這個員工去，這個員工沒辦法，只好打辭職報告，老板竟然說，我叫你去，你就得去，這是命令，必須執行。至于離職報告，三個字：不批準。你說這樣也叫以人為本嗎？
?
企業文化如何讓它從務須變成務實。要從三個層面去推：
其一是制度層面。建立完善的制度規范，比如，每次在電梯口，當看到穿著牛仔褲，或者發型很另類的，我可以肯定這不是我們公司的員工。因為我們公司的員工都是上班穿正裝，發型都是符合職業規范的。
第二個層面是精神文化層面。公司是否有良好的精神面貌，比如IT型的企業一般年輕人多，那就需要創造有活力的，激情的企業文化，比如每周安排固定的體育場所運動。組織戶外的旅行之類的。
第三個層面就是企業的價值理念。這個聽起來虛，但價值理念一旦形成就能為企業帶來意想不到的收獲，哈佛曾經請張瑞敏去演講，張瑞敏沒有講任何高深的管理方法，它只講了一個主題，那就是海爾文化激活休克魚。海爾在兼并與重組中為什么能屢次成功，就是因為它有著優秀的企業文化。中國石油的核心價值是奉獻，中國石油的員工一般都很能吃苦，所有從學校招聘進來的員工必須下基層跟基層員工一起鍛煉三個月甚至半年，這是經過數十年提煉出來的精髓，從中國的第一個油田的誕生起，就伴隨著無數中國石油人的辛勤和汗水，鐵人王進喜在大慶石油會戰中，組織全隊職工用“人拉肩扛”的方法搬運和安裝鉆機，用“盆端桶提”的辦法運水保開鉆，不顧腿傷跳進泥漿池，用身體攪拌泥漿壓井噴。這種奉獻的精神不僅成為了中國石油的核心價值，更成為了中國傳統民族精神的傳承者和實踐者。
?
HR要想從幕后走到臺前，也絕非一步登天，各種公司的環境，企業領導者的管理風格都會對HR的角色轉變帶來影響，我們更多的是要在實踐中去總結和摸索。
粵ICP備12047575號