績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。
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總結而言，主要經驗有以下幾點：
首先，績效文化的形成是企業績效管理的關鍵因素之一。績效文化沒有形成，全靠人力資源部去拉動業務部門，很難做到績效的真正提升。
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其次，需要一個管理工具，幫助HR把"拉式"服務變成"推式"服務。通過eHR系統中的流程自動運轉，推動績效管理的各業務環節完成績效的溝通、填報、實時監控、績效評估、績效結果的運用等，加強績效的過程管理和控制。
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在組織績效、員工績效推行過程中，我們認為有3個方面如果能夠做到，會對提升績效管理的實際效果起到幫助作用。
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第一，有一套好的績效方案，每個企業基本上都有。第二，有一套績效管理培訓課件，把績效管理能夠為管理層、員工帶來的價值講清楚，形成統一的認識，并分析發現績效管理中的問題和難點，提供系統的理念和方法幫助大家解決實際管理中出現的問題。第三，需要一套eHR軟件把績效管理的制度、過程、結果分析等全過程管控起來，人力資源部門可以實時監控到員工、組織績效的填報、執行情況。對直線經理和員工來說，系統會通過郵件、短信等方式提醒員工填報、評分等，通過流程的自動運轉提交績效管理的效率，提高全員的參與程度。對于集團企業來說，需要1個月完成的工作在1周內就可完成。
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對于直線經理，eHR也是管理的"抓手".之前填報績效，填完就可以了，是為了完成人力資源部的工作，沒有引起足夠重視，到了一個績效周期結束之后發現，有些工作確實沒有像我們日常和員工溝通的時候那樣做到位，之前溝通的內容在執行過程中忘記了或者執行人認為不關鍵，做績效面談的時候直線經理無法全面掌握計劃和實際工作情況的偏離。
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eHR系統運用后，要按照系統中的設置，直線經理和團隊各部門一起界定考核的關鍵工作，考核的標準，并且盡可能將考核指標量化，不能量化的工作要細化。有這樣一個業務管理工具之后，做績效考核就比較容易了，之前共同明確的關鍵任務都在系統當中，每天都會看到，而且每項指標完成的時點不一樣，每周直線經理都會看到下屬執行情況。還有一點，也是我個人在做績效管理中的體會，日常要做的事情不用寫在個人PBC（員工績效承諾）中，我希望有變化的工作內容通過績效管理體系落實。同樣，企業總裁也使用同樣的工具對事業部總經理進行考核。
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除績績效管理外，eHR還提供一個有效的管理工具——總裁桌面。使用eHR之前，只有到了季度或年度末才知道業績指標的完成情況，現在則可以實時查看。具體的績效指標可以根據業務需求由各業務線自行設置，企業高層可以查看每月各業務線的人均單產完成情況，也可以查看分支機構的業績完成情況，并且可以穿透查詢，發現企業存在的關鍵問題。例如，可以通過系統隨時看到一線機構關鍵人員結構、人員能力結構、人員變動、關鍵人才到崗率等，加強對關鍵人員的實時管理。這樣，通過多類指標的綜合分析，組合管理，將系統中收集的數據充分利用，作為企業管理的核心內容，幫助人力資源部門成為企業的戰略部門，也是提高企業決策能力的最關鍵環節。
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我們相信，eHR作為企業重要的管理工具，必將提升中國企業的經營績效，依托并發揮優質人力資源的創造性、創新性，幫助企業實現更快的發展速度、更高的業績目標、更強的競爭優勢。
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